Роль руководителя коллектива в регулировании конфликтов. Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов - Реферат

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Иркутский государственный технический университет

Факультет «Бизнеса и управления»

Кафедра «Мировая экономика»

РЕФЕРАТ ПО КОНФЛИКТОЛОГИИ НА ТЕМУ:

«Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов».

Выполнила: студентка

гр. МЭу-10-1

Лосинская Мария

Проверил: Пармет Б.Р.

Иркутск, 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

Природа конфликтов в организации: 4

1. Типология конфликтов 4

   Причины конфликтов 6

   Стадии конфликтов 8

   Последствия конфликтов 10

Роль руководителя в организационном конфликте 11

Обращение с конфликтами: 14

1. Отношение руководителя к конфликту 14

   Предупреждение конфликтов 16

   Роль руководителя в разрешении конфликтов 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта достаточно много, но большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта. Например одно из распространенных определений конфликта звучит так:

Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.

Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много. Конфликт – это способ разрешения противоречия, при чем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них.

Природа конфликтов в организации

Типология конфликтов

Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются, прежде всего, конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:

Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания;

Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;

Конфликты между личностью и группой;

Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.

В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной направленностью и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.

Причины конфликтов

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызывается тремя факторами:

1. взаимозависимость и несовместимость целей сторон;

2. осознание этого;

3. стремление каждого из сторон реализовывать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликта дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хелоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1 . Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2 . Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов-подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3 . Изменение организации и, прежде всего, техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4 . Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5 . Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6 . Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7 . Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8 . Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Довольно часто основными причинами конфликта в коллективе называют психологическую несовместимость руководителей и грубость, невоспитанность, нежелание добросовестно трудиться подчиненных. Результаты же психологических исследований показывают, что действительными причинами конфронтации чаще всего оказываются факторы, коренящиеся в плохой организации труда и в ошибочном стиле руководства людьми.

В сплоченном, работоспособном производственном коллективе руководство и общественные организации обязательно заботятся об оптимизации труда и отдыха работников, об их здоровье и бюджете времени, о создании условий для самостоятельной работы над собой.

Стадии конфликтов

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы. Выделяют следующие четыре стадии конфликта.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, в изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т. п.).

2. Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достигнутого между ними соглашения, либо устранения одной из сторон.

Приведенная классификация может использоваться при анализе конфликтов. Однако выделяемые в ней стадии развертывания присущи любым социальным процессам. Применительно к конфликтам данная классификация имеет достаточно общий характер и сама по себе не раскрывает специфику этого феномена, а также лежащие в основе большинства конфликтов реальные, объективные противоречия. Поэтому представляется целесообразным выделение следующих, более конкретных стадий конфликта, в большей степени, по сравнению с другими общественными процессами, отражающих его специфику.

1 . Конфликтная ситуация, или потенциальный конфликт. Эта стадия характеризуется наличием у сторон противоположных объективных интересов при еще не осознанной несовместимости целей и устремлений. Пример конфликтной ситуации - понижение руководством служащего в должности (или увольнение) во время его пребывания в отпуске без уведомления. Очевидно, что в этом случае возвращение сотрудника в организацию, как правило, чревато конфликтом.

2. Нарастание социальной напряженности. На этой стадии стороны все более четко осознают несовместимость своих интересов и целей, происходит консолидация участников конфликта. Она начинается с психологического беспокойства, эмоционального недовольства и т.п. и, последовательно развертываясь, завершается кризисом. Характерными чертами кризиса являются: четкое осознание несовместимости позиций, целей сторон и однозначное определение противника; эскалация сферы напряженности, перенос ее на области взаимодействия, в которых не существует реальных противоречий; игнорирование вопросов, по которым прежде имелось согласие.

3 . Конфликтные действия. Для этой стадии свойственны поведение или деятельность, направленные на блокирование действий оппонента или его устранение (в данном качестве) и реализацию таким путем собственных целей. Конфликтные действия могут проявляться по-разному: от словесных перепалок до применения физической силы.

Острота конфликтных действий обычно зависит от следующих факторов (условий):

1) уровня противоборства, значимости объекта (предмета) конфликта для его участников. Конфликты, затрагивающие фундаментальные цели и ценности людей, всегда имеют более острый характер, чем соперничество по второстепенным вопросам, и трудно разрешимы;

2) степени применения насилия и других разрушительных средств борьбы. Чем более радикальные средства применяются в конфликте, тем острее противоборство. В силу этого для управления конфликтом желательно недопущение применения крайних средств борьбы и ограничение ее «мирными» формами: споры, переговоры, обращение в суд и т.п.;

3) затраченной энергии и ресурсов сторон. Конфликты, в которых стороны уже много потеряли и ради которых они понесли большой материальный, моральный и иной ущерб, отличаются упорством и остротой противоборства. В связи с этим для относительно безболезненного разрешения конфликтов или ограничения их негативных последствий важно остановить развертывание конфликта как можно раньше;

4) эмоционального накала и конфликтной культуры вообще. Известно, что, когда кипят страсти, стороны не останавливаются перед применением крайних форм и методов борьбы, а сама борьба отличается ожесточением и упорством. По этой причине при управлении конфликтом важно снижать эмоциональный накал, не доводить дело до личных оскорблений и т.п., которые обычно воспринимаются очень эмоционально.

Последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:

1) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

3) стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

4) эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

5) улучшаются отношения между людьми;

6) люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. А люди, считающие, что они одни владеют истиной - опасны;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

Роль руководителя в организационных конфликтах

Лучший способ предупредить конфликт - не допустить его. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы - это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы - это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода - это наше время. Руководитель - это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет - значит потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно - латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез).

Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к «потере стабильности». Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликт часто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать личностную структуру участвующих лиц. Человек, как говорят психологи, когда они хотят быть понятыми, - это на одну десятую голова и на девять десятых - желудок. Почему это соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и уж во всяком случае не быть «размазней». Результат: чувства оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казаться разрешенным в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацио» общее решение найдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Обращение с конфликтами

1. Отношение руководителя к конфликту

Существуют четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации.

1. Стремление избежать неприятности, страдания . Старший ведет себя так, как будто ничего не случилось. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. Его нравственная инфантильность нередко кончается бедой. Как снежный ком растут нарушения дисциплины. В конфликт втягивается все большее количество людей. Неразрешенные споры разрушают коллектив, провоцируют его участников на еще более грубые нарушения дисциплины.

2. Реалистическое отношение к действительности . Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих. Другими словами, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой - не портить отношения с людьми. Но уговоры, поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и над ним же смеются.

3. Активное отношение к случившемуся . Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссоры, нарушений дисциплины. Но при этом нередко калечатся жизни членов коллектива, ломаются их судьбы, вызывается устойчивая неприязнь к начальнику и коллективу, а иногда и к организации в целом.

4. Творческое отношение к конфликту . Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, например, не зная мотива оскорбления одним работником другого, не принимает скороспелого решения.

Творческое отношение, тщательный анализ случившегося особенно необходимы при восприятии критики. Если критикующий стремится повысить эффективность работы, исправить недостатки, мешающие полноценному труду, общественной работе, необходимо зафиксировать ценные советы, постараться исправить упущения, а в свободное время, когда выступавший остынет, если была необходимость, покритиковать его за бестактность, объяснить, какой должна быть критика, и обязательно похвалить за серьезное отношение к работе, за желание исправить недостатки.

Если критикующий сводит личные счеты или стремится преподнести себя, показать свою принципиальность, лучше всего постараться заручиться поддержкой присутствующих и уйти от дальнейшего контакта с выступавшим. Что-либо объяснять в данном случае бесполезно. Лучше спокойно объяснить присутствующим причину возмущения критикующего, показать, чем вызвано желание «смело» выступить против пробелов в работе.

Особенно неприятные формы критики - это выступление с целью повышения своего статуса в коллективе и критика с целью получения эмоционального заряда. В том и другом случае конфликтующего совершенно не интересует дело. Причина - откровенно корыстные мотивы или любовь к склокам, радость от эмоциональной разрядки, потребность в ней. В обеих ситуациях нельзя поддаваться эмоциональному воздействию, становиться мишенью для критикующего. Если есть возможность, следует выйти из помещения, если нет - спокойно, с достоинством поговорить с коллективом на интересную тему или заняться каким-нибудь делом, ни в коем случае не демонстрируя презрения к критикующему, не стимулируя еще больше его эмоциональный накал.

Указанные формы критики редко встречаются в чистом виде и далеко не всегда используются сознательно и преднамеренно. Поэтому их трудно распознавать и правильно интерпретировать. Однако, разобравшись в их причинах, легче определить цель критикующего и наметить тактику предупреждения ссоры и выхода из конфликтной ситуации.

Безразличное отношение руководителя к событиям в коллективе, пассивная реакция на как будто бы незначительные трения сотрудников нередко вызывают устойчивые неуправляемые конфликты. Поэтому целесообразно не доводить дело до серьезных столкновений, не ждать, пока сами собой наладятся добрые отношения. Необходимо, ставя перед подчиненным определенную цель, организуя его деятельность, направленную на достижение этой цели, воспитывая в коллективе товарищество, дружбу, повышать сплоченность его членов, делать коллектив устойчивым к разногласиям и конфликтам.

Если же этого сделать не удается, конфликт возник, необходимо его ликвидировать с наименьшими потерями для участников, коллектива, самого управляющего.

Предупреждение конфликтов

Нельзя забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Деструктивный конфликт, как и болезнь, легче предупредить или лечить возникновение. Ранняя стадия обращения с конфликтом - его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить.

Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

Профилактика конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:

1) правильный подбор и расстановка кадров;

2) постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

3) ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

4) совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

6) своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

7) соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

8) четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

10) формирование благоприятных межличностных отношений;

11) укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

12) уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;

13) обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов – конфликтологов (посредников) и т. д.

Роль руководителя в разрешении конфликтов

Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;

"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;

"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;

"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;

"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте

Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:

Необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

Принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

Принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

Решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра

Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:

Руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

Одна из сторон явно не права;

Конфликт протекает в экстремальных условиях;

Служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

Нет времени на детальное разбирательство;

Конфликт кратковременный и незначительный.

Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Модель посредника

Модель посредника эффективна в ситуациях:

Примерного равенства статусов участников конфликта;

Длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

Наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

Отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мною было проведено исследование, целью которого являлось определить роль руководителя в решении конфликтов в коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций. В ходе исследования были поставлены и решены теоретические и практические задачи.

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне - только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

2.Роли руководителя в организации Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе . Роли руководителя - ... компетенций и ответственности; - предотвращение и разрешение конфликтов ; - распространение специфических для организации...

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Иркутский государственный технический университет

Факультет «Бизнеса и управления»

Кафедра «Мировая экономика»

РЕФЕРАТ ПО КОНФЛИКТОЛОГИИ НА ТЕМУ:

«Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов».

Выполнила: студентка

гр. МЭу-10-1

Лосинская Мария

Проверил: Пармет Б.Р.

Иркутск, 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Природа конфликтов в организации: 4

1.1. Типология конфликтов 4

1.2. Причины конфликтов 6

1.3. Стадии конфликтов 8

1.4. Последствия конфликтов 10

2. Роль руководителя в организационном конфликте 11

3. Обращение с конфликтами: 14

3.1. Отношение руководителя к конфликту 14

3.2. Предупреждение конфликтов 16

3.3. Роль руководителя в разрешении конфликтов 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта достаточно много, но большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта. Например одно из распространенных определений конфликта звучит так:

Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.

Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много. Конфликт – это способ разрешения противоречия, при чем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них.

1. Природа конфликтов в организации

1.1. Типология конфликтов

Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются, прежде всего, конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:

Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания;

Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;

Конфликты между личностью и группой;

Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.

В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной направленностью и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.

1.2. Причины конфликтов

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызывается тремя факторами:

1. взаимозависимость и несовместимость целей сторон;

2. осознание этого;

3. стремление каждого из сторон реализовывать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликта дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хелоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1 . Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2 . Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов-подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3 . Изменение организации и, прежде всего, техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4 . Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5 . Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6 . Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7 . Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и при-нимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конф-ликтов.

Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании кон-фликта.

В роли посредника руководителю при урегулировании конф-ликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных ста-тусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев раз-решения проблемы.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов .

Предупреждение конфликта как особая форма управления в организации

Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форма управления конфликтом и пожалуй одна из наиболее трудных. Профилактика ко нфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах

1. Социометрический метод

На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рас-считывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, получен-ными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллек-тива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.

2. Шкала Ньюстеттера .

Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов - от сердечности до враждебности:

1. Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т.д.);

2. Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалжи-вать, приглашать, защищать);

3. Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, со-вместная работа);

4. Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия);

5. Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение малень-ких просьб);

6. Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнориро-вание вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика);

7. Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства дру-гих);

8. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения);

9. Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить).

Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона(потенциальной враждебности), нейтральная зона (порог конфликтности), зона гармонии) .Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работками в коллекти-ве. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:

а) наличие конфликтогенов;

б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;

в) связи между конфликтующими сторонами;

г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива;

д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;

с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;

ж) возможные тенденции развития этих конфликтов.

Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе уста-новленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликто-генов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.

3. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций.

В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, вхо-дящие в анкету, делятся на 5 блоков:

1. «Материальная заинтересованность» - включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов;

2. «Справедливость и удовлетворенность» - позволяет вы-явить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организа-ции по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»;

3. «Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации;

4. «Информированность» - дает оценку информирован-ности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов ор-ганизации;

С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, осо-бенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается со-противлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за от-сутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива со-трудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не про-изойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то кон-фликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было ука-зано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллек-тиве (социально-психологического климата).

Признаками назревающего конфликта являются: снижение производительности труда и объемов выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т. п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов от-носится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает ста-дия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по пре-дотвращению конфликта.

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструментов и методов профилактики конфликтов:

1. Система социального партнерства

2. Система социального контроля

3. Система социальной защиты

4. Социально-психологические методы

5. Организационно-управленческие методы

Система социального партнерства

Главным инструментом профилактики трудовых конфликтов является система социального партнерства. Под ним закон предусматривает систему взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспе-чение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регу-лирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (Трудовой кодекс РФ, статья 23). Система социального партнерства в России многоуровневая. В ТК РФ таких уровней декларировано пять:

1. Федеральный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в РФ;

2. Региональный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в субъекте РФ;

3. Отраслевой уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в отрасли;

4. Территориальный уровень - устанавливаются основы регулирования трудо-вых отношений в муниципальном образовании;

5. Организационный уровень - устанавливаются конкретные взаимные обяза-тельства в сфере труда между работниками и работодателем.

Взаимодействие субъектов на федеральном и отраслевом уровнях форми-руют систему социального партнерства, называемой трипартизмом. На терри-ториальном и региональном уровнях - тетрапартизмом, куда кроме предста-вителей Правительства РФ, работников и работодателей включаются и пред-ставители регионального и территориального управления. Бипартизм - система социального партнерства на уровне организаций, в котором участвуют представители работников и работодателей. Правовое регулирование системы социального партнерства основыва-ется на: Федеральных нормативных документах, отраслевых нормативных документах, региональных и территориальных нормативных документах, организационных нормативных актах. К законодательно закрепленным формам социального партнерства относятся:

а) коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключение;

б) переговоры, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершен-ствования трудового законодательства;

в) участие работников, их представителей в управлении организацией;

г) участие работников и работодателей, их представителей в досудебном раз-решении трудовых конфликтов.

В систему социального партнерства входят и другие элементы по профи-лактике трудовых конфликтов. Среди них следует выделить систему социально-экономической самоорганизации. Социально-экономическая самоорганизация - это система внутри организации, при которой работники непосредственно включены в процессы планирования, организации, координации, мотивации и контроля и в той или иной мере несут ответственность за общие результаты работы. Основными видами СЭС в организации являются:

1.Самоуправление. Оно в организациях осуществляется через вы-борные органы-собрания, а координирующим органом являются советы (Совет акционеров, Ученый совет);

2. Соуправление. Органы соуправления осуществляют согласование стратеги-ческих и текущих задач с руководством, решения по которым принимаются обеими сторонами. Классической формой соуправления в организациях яв-ляется профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета и его пред-седателя.

3. Комиссии. Они обеспечивают участие работников в конкретных производ-ственных и управленческих делах. При принятии управленческих решений руководство ориентируется на решения, принимаемые в этих комиссиях.

Порядок организации, проведения, функционирования органов СЭС лю-бого уровня регламентируется указами Президента РФ, Федеральными и ре-гиональными законами, постановлениями Правительства РФ, решениями соб-рания трудового коллектива, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Система социального партнерства не единственный способ профилактики трудовых конфликтов.

Система социального контроля

Не менее действенным способом по профилактике кон-фликтов в организациях является система социального контроля. Социальный контроль - это способ регуляции и саморегуляции какой-либо общности, обес-печивающий ее единство и целостность.

Субъектами социального контроля в организациях выступают: администрация, профсоюзная организация, функциональные структуры (все подразделения, осуществляющие функ-циональный контроль, включая ОТК, охрану, службу безопасности и пр.), коллектив (через организационную культуру: традиции, ценности, обычаи организации), отдельные члены организации, сам работник -- самоконтроль. Система социального контроля, если она функционирует эффективно, по-зволяет предупредить помимо организационных еще и внеорганизационные конфликтогены.

Система социальной защиты

В организациях может быть задействован еще один полезный инстру-мент по профилактике трудовых конфликтов - это система социальной за-щиты. Социальная защита в организации - это система комплексных мер по обеспечению занятости работников, поддержанию жизнедеятельности и высокой эффективности их труда, а также гармоничного развития лично-сти в организации. Основные направления социальной зашиты в организации: максимальное обеспечение стабильности развития организации; меры по профессиональной, экономической, социально-психологической, социально-бытовой адаптации персонала; обеспечение минимального прожиточного уровня; программа по социальной защите работников, нуждающихся в поддержке: обеспечение местами в детских садах, лечебных учреждениях, экономической помощи в случае потери близких; защита пенсионеров, продолжающих работать в организации; поддержка работников, имеющих трех и более детей.

Социально-психологические методы

Общая рекомендация сводится к предложению руководителям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Организационно-управленческие методы

Организационно-управленческие методы основаны на нескольких принципах:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10--15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта , но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного управления конфликтами и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.

Управление конфликтами в организации. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт - это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Существует четыре основных типа конфликта :

Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Может проявляться как столкновение личностей. Конфликт между личностью и группой. Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Межгрупповой конфликт. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Основными причинами конфликта являются: 1. Распределение ресурсов. 2.Взаимозависимость задач. 3.Различия в целях. 4.Различия в представлениях и ценностях. . Неудовлетворительные коммуникации. И т.д.

Структурные методы разрешения конфликтов: 1. Разъяснение требований к работе 2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. 3. Структура системы вознаграждений. 4.Уклонение. Человек старается уйти от конфликта. И т.д. Методика разрешения конфликта через решение проблемы. Определите проблему в категориях целей, а не решений. После определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму гнев и угрозы Неразрешенные и неуправляемые конфликты часто приводят к стрессам. Медиация является в настоящее время одной из самых перспективных технологий конструктивного разрешения конфликтов с участием третьей нейтральной, беспристрастной, не заинтересованной в данном споре стороны - медиатора. Основополагающими принципами медиации являются доброволь ность, равноправие сторон, конфиденциальность, независимость и беспристрастность медиатора, конструктивный характер переговоров. Есть пять ролей руководителя в разрешении конфликта Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта: "третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется; "арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому; "посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам; "помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении; "наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение. Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешениимежличностных конфликтов: - необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;- принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

Принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; - решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются ролиарбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (см. схему «Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов») Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта.; 2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется; 3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта; 4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой-особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон; 5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

— это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Разрешение конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта :

Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

Сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор , в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные .

Вывод: Как известно, конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.