Кадры наше все кто сказал. Что означает фраза "Кадры решают все"? Кто сказал эту фразу

Оказывается, что Исааку Дойчеру принадлежит знаменитая фраза (приписываемая Черчиллю) из статьи о Сталине в Энциклопедии Британника:

«В основе причудливого культа лежали несомненные сталинские достижения. Он был создателем плановой экономики; он получил Россию, пашущую деревянными плугами, и оставил её оснащённой ядерными реакторами; и он был «отцом победы».

Isaac Deutscher - Смех Немецкий)). Шучу-шучу...Звезди звезда звездённо, перезвезди звездатость звёзд.
Впрочем, сэр Уинстон Черчилль от этого не стал глупее: человек способный оценить чужую фразу должен обладать таким же умом как и её изрёкший.

3 апреля 1907 г., известный историк и публицист, автор множества книг по истории и социологии, знаменитый биограф Льва Троцкого и Иосифа Сталина Исаак Дойчер родился в религиозной еврейской семье среднего достатка в городе Хшанув близ Кракова в Западной Галиции. В детстве занимался с раввином-хасидом, однако затем стал атеистом. Первоначально получил известность как подающий надежды молодой поэт; с 16 лет печатал свои стихи в польских литературных изданиях.

Может показаться странным, но люди пишущие стихи лучше других ощущают суть происходящего. Когда-нибудь на это будет обращено внимание, и даже напишут об этом. Кстати, Иосиф Виссарионович в молодости тоже увлекался писанием стихов.

В 1926 году вступил в ряды компартии Польши. Благодаря склонности к изучению истории, философии, социологии, Дойчер быстро выдвинулся в разряд партийных идеологов, стал специалистом по проблемам Советского Союза и ВКП(б). В 1932 году он решительно выступил против сталинской политики в руководстве Коминтерна и особенно – против теории и практики «социал-фашизма», в приверженности которой справедливо усмотрел одну из важнейших причин, приведших к поражению компартию Германии в борьбе против Гитлера. Дойчер перешел в ряды троцкистов, за что тут же был исключен из компартии Польши. В апреле 1939 года, незадолго до оккупации Польши немцами, Дойчер эмигрировал в Лондон.

Умный человек всегда видит опасность заранее, что несомненно спасло ему жизнь.
Видимо прекрасно понимал плюсы и минусы проекта "социализм", но совершенно не заботился о том, как к его идеям относятся в СССР. В общем-то, сосредоточен был на себе, упрям, не принимал чужого мнения. Это всегда вызывает раздражение у окружающих.

Будучи членом Польской социалистической партии, в эмиграции он некоторое время входил в троцкистскую Революционную рабочую лигу (Revolutionary Workers League). В 1940 году в Шотландии добровольцем вступил в польскую армию, однако вскоре был интернирован как опасный подрывной элемент. Освободившись в 1942 году, он вернулся в «Экономист» в качестве эксперта по Советскому Союзу и европейской политике, а также стал писать для «Обсервера» (The Observer). После войны он порвал с политическим троцкизмом (оставаясь при этом сторонником Троцкого) и занялся научной деятельностью.

Думаю, что этому вряд ли стоит удивляться: при некоторых интересных идеях Троцкого троцкизм как учение оказался тупиком. Исаак вовсе «не летал в облаках».
В идейной борьбе против Сталина у троцкистов просто не было шансов. Когда Сталин предложил Троцкому в 1927 г. провести общепартийную дискуссию, то результаты итогового общепартийного референдума были для троцкистов ошеломляющими. Из 854 тысяч членов партии голосовало 730 тысяч, из них за позицию Сталина проголосовало 724 тысячи и за Троцкого - 6 тысяч.

Главным трудом Дойчера стало фундаментальное исследование о Льве Троцком, состоящее из трех томов - «Вооруженный пророк» (1954), «Разоружённый пророк» (1959) и «Изгнанный пророк» (1963). Трилогия, изданная в Лондоне в 1954-1963 годах, основана на детальном изучении архива Троцкого при Гарвардском университете, а также на материалах секретных отделов архива, переданного Дойчеру вдовой Троцкого Н. И. Седовой (1882-1962).

Сокращенный русский перевод части второго и третьего томов, выполненный историком-американистом Н. Н. Яковлевым, вышел в Москве в 1991 году под названием «Троцкий в изгнании». Полный перевод всех трех томов появился в 2006 году в российском издательстве «Центрполиграф».

После написания биографий Сталина и Троцкого Дойчер рассчитывал начать работу над исследованием о Ленине, но не успел этого сделать. Он скончался в столице Италии 19 августа 1967 года.

О Сталине можно по разному говорить, но, думаю, что всегда надо выводы делать по фактам.
Вряд ли Троцкий мог быть равноценным соперником Сталину.

Обычная норма чтения Сталиным литературы была около 300 страниц в день. Он постоянно занимался самообразованием. Например, находясь на лечении на Кавказе, в 1931 г., в письме к Надежде Алилуевой, забыв сообщить о своем здоровье, он просит ему прислать учебники по электротехнике и черной металлургии.

Его знания не были простой начитанностью, что неоднократно подтверждали многие специалисты разных областей деятельности.
В Курской битве Сталин нашел выход из безвыходной ситуации: немцы собирались применить "техническую новинку" - танки "Тигр" и "Пантера", против которых наша артиллерия была бессильна. Сталин вспомнил о своей поддержке разработки взрывчатки А-IX-2 и новых экспериментальных авиабомб ПТАБ, и дал задание: к 15 мая, т.е. к моменту, когда дороги просохнут, изготовить 800 тыс. таких бомб. 150 заводов Советского Союза бросились выполнять этот заказ и выполнили. В итоге под Курском армию Германии лишила ударной силы тактическая новинка Сталина - бомбочка ПТАБ-2,5-1,5.

Но помимо этого, главным для Сталина было создание высококвалифицированной элиты общества для управления страной.
Подготовленные им люди (как в техническом, так и в моральном плане) были настолько выдающимися, что этот ресурс не могли растратить ни придурь Хрущева, ни апатия Брежнева.

Свою знаменитую фразу "кадры решают все" Сталин произнес в 1935 г. на приеме в честь выпускников военных академий: "Слишком много говорят у нас о заслугах руководителей, о заслугах вождей. Им приписывают все, почти все наши достижения. Это, конечно, неверно и неправильно. Дело не только в вождях. ... Чтобы привести технику в движение и использовать ее до дна, нужны люди, овладевшие техникой, нужны кадры, способные освоить и использовать эту технику по всем правилам искусства... ".

И враги Сталина - нынешние либералы, вырвав его фразу из контекста перевирают её на свой лад, якобы для личной выгоды в политической борьбе..., прекрасно понимая, что слишком малое количество людей захотят сами проверить смысл сказанного Сталиным.
По себе меряют.
В течение первых 10 лет нахождения в первых эшелонах власти СССР Сталин трижды подавал прошение об отставке.

При квалифицированной элите чиновников при Сталине было гораздо меньше, чем в теперешней России.
Директор мебельной фабрики не мог рассчитывать на пост министра обороны даже благодаря тестю.
30 сентября 2010 года на учебном полигоне Рязанского высшего командного училища ВДВ «Сельцы» произошел один из самых громких скандалов за современную историю России. Министр обороны Анатолий Сердюков, облетая учебный полигон на вертолете, заметил недостроенные здания казармы и столовой, заметил он также и православный храм Ильи-пророка, построенный неподалеку. Выйдя из вертолета, Сердюков сразу же обматерил начальника Рязанского училища ВДВ, героя России, гвардии полковника Андрея Красова и находящихся рядом с ним офицеров: «Казарма не достроена, столовая не достроена, а они за 180 млн церковь отгрохали!»

Андрей Красов попытался объяснить министру, что на строительство храма не было потрачено ни копейки бюджетных денег, и он был полностью возведен на средства Рязанской епархии, различных спонсоров и ветеранов ВДВ. Сообщил Красов также и то, что с 2011 года в храме Ильи-пророка начнут готовить армейских капелланов, которые потом будут направляться в воинские части по всей стране. Отметил он также, что ближайший храм находится в 15 км от полигона на другом берегу реки Оки, и добираться до него офицерам, членам их семей, курсантам и солдатам, мягко говоря, проблематично.

Однако все это только разозлило Сердюкова, который в порыве ярости прокричал: «В говне здесь живете, в говне и умрете! Денег на этот центр ВДВ не давать! Это училище вообще надо сократить. Полковника этого наглого снять - и в войска!»
Информация взята из книги "Грязное белье Кремля", "Яуза-пресс", Москва, март 2011 г.

Надо отдать должное тому, что после этой истории союз десантников России обратился к президенту Медведеву и патриарху Кириллу с просьбой не оставить эту ситуацию без внимания и заступиться за полковника Андрея Красова.
Не остался в стороне и представитель синодального Отдела по взаимодействию с ВС протоиерей Александр Ильяшенко, который потребовал от министра обороны извиниться перед командующим Рязанским училищем ВДВ, и, в независимости от того, сделает ли он это или нет, заявил, что Сердюков должен подать в отставку: эта ситуация "с самой худшей стороны" характеризует самого Сердюкова как "человека, который к армии никакого отношения не имеет" и "не обладает никаким кредитом доверия не только у Вооруженных сил, но и у штатских людей".

НО в теперешней России министерствами руководят чиновники не имеющие даже профильного образования. Результат плачевный.

По заявлению главы Федеральной антимонопольной службы России Игоря Артемьева сейчас чиновников в России больше, чем в Советском Союзе, во всех республиках вместе взятых. Численность чиновников современной России около 1,65 млн. На 100 000 россиян приходится 1153 чиновника. Из 1000 работающих россиян 25 – чиновники.

Этот факт может говорить о том, что чиновники пристраивают своих подрастающих детей на "кормление".

Если бы сталинская плановая система была сохранена и еще разумно усовершенствована, а И.В. Сталин понимал необходимость усовершенствования социалистической экономики (ведь недаром в 1952 г. появился его труд "Экономические проблемы социализма в СССР"), если бы на первое место была поставлена задача дальнейшего повышения уровня жизни народа (а в 1953 г. никаких препятствий к этому не было), мы уже к 1970 г. были бы в первой тройке стран с самым высоким уровнем жизни.

После войны Сталин "явочным порядком" постепенно низвел роль Политбюро только до органа по руководству партией. И на XIX съезде ВКП(б) это упразднение Политбюро было зафиксировано в новом уставе.

Сталин говорил, что он видит партию как орден меченосцев, численностью в 50 тыс. человек.

Сталин хотел вообще отстранить партию от власти, оставив на попечении партии только два дела: агитацию и пропаганду и участие в подборе кадров. Это главная причина того, почему его отравили: партийные функционеры не хотели лишиться власти. А в последствии не смогли удержаться от мести ХХ cъезда, где тайком от народа был зачитан Хрущёвым доклад начинённый сверх меры глупостями, которые было некому опровергать.
И ведь до сих пор в России он не издан, хотя в США его содержание известно.

В 1943 году Сталин произнес: "Я знаю, что после моей смерти на мою могилу нанесут кучу мусора, но ветер истории безжалостно развеет ее!"
__________Но я замечу, что ничего не случается само собой.

В мае 1935 года руководитель Советского Союза Иосиф Сталин выступил перед выпускниками военных с примечательной речью. Он остановился на успехах, которых достигло советское общество за последние годы, указав на заслуги руководителей страны и отдельных предприятий. И все же, отметил Сталин, не нужно приписывать все достижения мудрости вождей или внедрению технических новшеств.

Преодолев разруху, пройдя через этап восстановления народного хозяйства, страна вступила в новый период. Теперь, как подчеркнул Сталин, обществу нужны кадры, то есть работники, которые смогут совладать с техникой и двинуть налаженное производство вперед. К середине 30-х годов в Стране Советов имелось значительное число фабрик и заводов, совхозов и колхозов, но крайне не хватало людей, имеющих опыт управления коллективами и современной техникой.

Раньше руководители всех уровней опирались на лозунг «Техника решает все». Такая постановка вопроса помогла ликвидировать отсталость страны в области техники и создать мощную материальную основу социализма. Но в изменившихся условиях одной технической вооруженности было уже недостаточно для решительного прорыва вперед. Именно по этой причине И.В. Сталин двинул в массы новый лозунг, заявив: «Кадры решают все!».

Роль кадровой политики в современном мире

Слова Сталина имеют значение и для современной России. Экономические преобразования в стране, развернувшиеся два десятка лет назад, предъявляют повышенные требования к кадрам предприятий и организаций. Страна по-прежнему остро нуждается в квалифицированных специалистах, которые способны составить ядро промышленности, науки, армии и государственных структур.

Основа работы с персоналом в современных условиях – создание системы управления кадровым потенциалом. Повысить прибыль предприятий и достичь полезного социального эффекта могут лишь те руководители, кто внимательно подбирает кадры, принимает меры к их воспитанию, обучению, не забывая стимулировать работу подчиненных. При этом самой сильной мотивацией часто становится не материальное вознаграждение, а моральное стимулирование.

Современные кадры – это люди, обладающие широкими знаниями, ценными умениями и опытом работы. Этот потенциал постепенно превращается в основной фактор производства, оттесняя технологические новинки и модные методы организации производства. Планируя деятельность на длительную перспективу, грамотный руководитель уделяет основное внимание работе с персоналом, создавая так называемый долгосрочный кадровый потенциал.

В конце концов, все решают люди, не стратегии.

Ларри Боссиди

Кадры решают все» - известное высказывание, всегда актуальное, особенно сейчас в нашей стране.

Управление - это всегда действия с людьми - кадрами. Если вы руководитель, то, вопреки новомодным утверждениям, вы управляете не процессами, не ресурсами, не технологиями и прочее, вы управляете кадрами и только кадрами. Вот ваши подчиненные-исполнители могут управлять процессами, если у них нет своих подчиненных. А вы должны управлять персоналом. Либо вы руководитель, тогда вы управляете своими подчиненными, либо вы специалист, тогда вы управляете процессами. Определяйтесь - третьего не дано!

Так что же «решают» кадры? Хорошие кадры делают то, что требует их начальник. Именно руководитель определяет задачи, которые должны решать подчиненные, и контролирует их выполнение. Именно руководитель подбирает эти самые кадры, исходя из намеченных целей, и, если их квалификации недостаточно, сам обучает своих сотрудников, или организует их обучение на стороне. Поэтому, именно руководитель несет полную и единоличную ответственность за все, что происходит в том коллективе, которым он руководит. И бессмысленно сетовать на плохих подчиненных - они такие, каких набрали и какими их сделали.

Итак, благополучие предприятия целиком и полностью зависит от руководителя, и улучшить это состояние он может только через своих сотрудников. И в этом смысле, действительно, «кадры решают все».

Сейчас вопрос с кадрами, точнее с их отсутствием, постоянно муссируют все, начиная от президента и заканчивая скромными бизнесменами. Очень удобно всю несостоятельность российской экономики свалить на развал образования и отсутствие квалифицированного персонала. В России нет неразрешимых кадровых проблем!

Конечно, глупо отрицать, что среднее специальное (профессионально-техническое) образование почти полностью ликвидировано, а высшее, в большинстве своем, штампует малообразованных «специалистов» в количестве, в несколько раз превышающем потребности экономики. Но зачем нам с вами думать за всю страну, хотя мы и патриоты? Проблемы российского образования - это забота президента, правительства, думы, чиновников от образования. Но если руководство страны не может или не хочет ничего решать, не стоит опускать руки. Достаточно, чтобы каждый бизнесмен на своем месте для себя разрешил эту небольшую проблемку. Тем более это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Для малого или среднего бизнеса нужно всего-то несколько десятков или сотен человек. В любом даже небольшом городке всегда можно найти с десяток вменяемых человек с хорошим специальным, не обязательно высшим, образованием. Для создания управленческой команды небольшого, или среднего предприятия они должны быть неглупыми, честолюбивыми, ответственными и способными к обучению. С, в меру пьющими, рабочими тоже не так уж все катастрофически плохо. Это, конечно, не просто, но всегда возможно. Нужно только грамотно организовать отбор. Практика показывает, что 4-6 месяцев бывает достаточно, чтобы сформировать основной кадровый костяк предприятия.

Если в вашей местности нет узкоспециализированных работников, такое тоже бывает, то вам придется либо отправить нескольких своих сотрудников на обучение, либо выписать специалистов к себе. В любом случае, для того, чтобы минимизировать кадровые риски и не зависеть от конъюнктуры рынка труда, необходимо организовать в компании процесс обучения работников, повышения их квалификации, обмена опытом.

«Выращивание» своих специалистов дает компании ряд дополнительных преимуществ. Во-первых, вы получаете сотрудников лояльных к компании. Во-вторых, в процессе учебы работники получают те навыки, ту специализацию, которые действительно нужны им для наиболее эффективного решения поставленных перед ними задач. В-третьих, возможность продвижения по карьерной лестнице, благодаря непрерывному совершенствованию, очень сильно повышает мотивацию работников, «заставляя» их работать с полной самоотдачей.

Но мало набрать квалифицированный персонал, необходимо создать ему комфортные условия для работы. А это и эргономичное рабочее место, оборудованное всем необходимым на расстоянии вытянутой руки. И благоприятный социально-психологический климат в коллективе. И гибкая система справедливой мотивации.

Комфортные условия - это не роскошь, и не каприз зарвавшегося сотрудника. Чем меньше работник отвлекается на решение вопросов, не связанных с его непосредственной работой, тем выше уровень его потенциальной эффективности. Конечно, сами по себе идеальные условия организации рабочего места и хороший социально-психологический климат в коллективе не гарантируют высокую интенсивность труда сотрудников. Но отсутствие нормальных условий, совершенно очевидно, может существенно повлиять и на эффективность, и на качество работы.

Значение мотивации трудно переоценить. Это одно из самых главных условий развития предприятия. Мотивация должна не только стимулировать работника на удовлетворение его материальных физиологических нужд, но и создавать условия для формирования и реализации его социальных, статусных и личностных потребностей и побуждений. Особенно важно, чтобы мотивация была справедливой, то есть за равный труд должно быть равное вознаграждение. Несоблюдение этого принципа приводит к излишней напряженности в коллективе, порождает недоверие сотрудников друг к другу, усиливает тенденцию к формальному отношению работников к своим обязанностям, лишает их инициативы и стремлению к здоровому карьерному росту.

Для эффективного управления и создания самоуправляемой системы нужно максимально близко смещать центры принятия решений к местам возникновения сбоев и ошибок. Одним из важных составляющих этого процесса является делегирование лидерства. Но всегда остаются вопросы, которые руководитель должен решать сам. Чтобы эти вопросы решались максимально оперативно и эффективно, руководитель должен научить своих подчиненных правильно подготавливать и подавать решения. Вариант из серии: «Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает...» не проходит.

При возникновении проблемы, решение которой выходит за рамки компетенции сотрудника, он должен подготовить несколько возможных вариантов решения и проанализировать последствия каждого из них. Именно сотрудник должен найти решение проблемы, так как он лучше всех разбирается в своем направлении и знает все, что там происходит. Руководителю докладываются все решения, подробно описываются все последствия, и предлагается оптимальный, с точки зрения сотрудника, вариант решения.

Подобный подход способствует развитию в подчиненных таких важных для организации самоуправляемой системы качеств, как анализ, самостоятельность, ответственность. Это «толкает» работников самостоятельно находить и, со временем, принимать решения, и расширяет уровень их компетенции.

И, наконец, главное, для эффективной работы тандема начальник-подчиненный необходимо их полное взаимопонимание. Сотрудник должен точно понимать, что от него требуется, и иметь соответствующие полномочия, чтобы выполнить поставленные задачи. Руководитель должен быть уверен, что подчиненный все понял правильно, и у него хватит квалификации сделать то, что нужно руководителю.

В любом случае, ответственность за неудачу лежит на руководителе. Либо руководитель плохо объяснил или не убедился, что его правильно поняли, либо дал поручение не тому сотруднику.

Во взаимоотношениях между руководителем и подчиненными важно не только понимание, но и, как в любых человеческих отношениях, приспосабливание друг к другу. Давая задание, руководитель должен учитывать индивидуальные особенности сотрудника воспринимать и переосмысливать получаемую информацию. Поэтому важно не только «что» говорить, но и «как». Руководитель должен уметь правильно определять для каждого сотрудника форму и структуру подачи информации, ее количество, и иметь обратную связь для проверки, что его правильно поняли. Подчиненный, в свою очередь, должен предоставлять доклады, отчеты, другие документы и предложения в виде, удобном для руководителя. Это общее правило: чтобы вас понимали, нужно говорить на языке собеседника.

И еще одно замечание.

В нашей стране сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны руководители жалуются на отсутствие квалифицированных кадров, с другой - целое поколение, получившее настоящее образование еще советское время и, успевшее поработать на советских предприятиях с, не в пример нынешним, строгой производственной дисциплиной, почти полностью выкинуто из экономической жизни страны. Опытные высококвалифицированные специалисты, в большинстве своем, вынуждены заниматься низкооплачиваемой неквалифицированной работой из-за своего возраста. С точки зрения психологии самый социально активный и продуктивный период жизнедеятельности человека - зрелость, приходится на возраст 40-50 лет. В США возраст самых высокооплачиваемых специалистов составляет от 50 до 60 лет. И только в нашей стране существуют жесткие возрастные ограничения.

Многие руководители ищут кандидатов на работу не старше 25 лет, но при этом хотят, чтобы они имели и хорошее образование, а лучше два, и стаж работы 10 лет в крупных компаниях на высоких должностях, и успешный запуск нескольких проектов с «нуля», и большой жизненный опыт. Может уже хватит верить в сказки и заниматься самообманом? Нельзя совместить несовместимое. Пора обратить свой взор на совершенно невостребованный сегмент рынка труда. Тем более, что «зрелые» специалисты, как правило, имеют более высокую квалификацию, способны самостоятельно принимать решение и разделять ответственность, гибче, опытнее, мудрее своих «молодых» коллег. При правильной мотивации со стороны руководства, они готовы и способны обучаться. На них можно положиться. К тому же, они, часто, гораздо дешевле.

В заключение.

Дерево, растущее в лесу, уголь, нефть, газ, находящиеся глубоко в недрах Земли, рыба, плавающая в глубинах океана - все это не имеет никакой материальной ценности, именно материальной (вопросы красоты, духовности в данном контексте не рассматриваются). Это ничего не стоит с экономической точки зрения. Все предметы, которые мы оплачиваем, созданы руками человека. Когда мы покупаем полку, сделанную из того самого дерева, или заливаем бензин в бак автомобиля, полученный из той самой нефти, мы платим не за сам товар - дерево и нефть, как мы уже выяснили, сами по себе ничего не стоят. Мы оплачиваем труд колоссального количества людей совершенно разных профессий, которые добыли все эти природные ресурсы, переработали их в привычный нам вид и доставили нам. Только труд человека имеет стоимость. Потому, что только труд тех самых «кадров», «персонала», «работников», и создает все ценности. И в этом смысле кадры не только «все решают», но и все создают. Кадры - это главная и единственная ценность в экономике.

Выпуск газеты Сегодня №31 (1079) за 09.02.2002

ЗНАМЕНИТАЯ ФРАЗА "КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ" ПРИНАДЛЕЖИТ НЕ СТАЛИНУ

К такому выводу пришла одесская писательница, историк Евгения Королева (кстати, дочь одного из первых российских авиаторов). Изучая архивы, она обнаружила "сталинское" крылатое выражение в бумагах, вышедших из-под пера... царского министра Немешаева. Но как по-разному они его применяли в жизни!

ДВЕ СТАНЦИИ -- ОДНО ИМЯ

Тем, кому приходится ездить по "железке" в направлении Тетерева, знакомы полустанки Клавдиево и Немешаево. Но мало кто знает, что названы они в честь Клавдия Семеновича Немешаева, человека блистательного ума и выдающихся организаторских способностей, совершившего технологическую революцию в отечественном железнодорожном хозяйстве.

В январе 1895 г. убыточная Юго-Западная железная дорога, принадлежавшая частному акционерному обществу, указом российского императора была национализирована. Первым ее начальником стал Клавдий Немешаев -- молодой и энергичный статский советник, инженер 4-й степени, руководивший на тот момент Сызранско-Вяземской железной дорогой. Известно, что в 1892-м за особые заслуги при перевозке хлеба в голодающие губернии он был награжден орденом Святой Анны III степени.

И дорога быстро преображается, ведь новый начальник поставил амбициозную цель: вывести Юго-Западную на современный европейский уровень. В частности, он тут же поручил техническим службам заняться приобретением и установкой централизованной системы стрелок и сигналов фирмы "Сименс и Гальске" на станциях Проскуров, Дубно, Одесса-Порт, Бердичев, Фастов, Здолбуново... А если вам приходится ездить на участке
Киев--Ковель, знайте, что эту дорогу построил Клавдий Немешаев.

На фотографиях конца XIX века новые железнодорожные станции выглядят весьма респектабельно, да и сегодня многие из них сохранились лучше, чем сталинские и брежневские "жемчужины архтектуры". А на станции Киев-Волынский, в Андрушевке Житомирской области и многих других железнодорожных узлах Украины и по сей час стоят добротные дома, построенные по указанию Немешаева для железнодорожников. Сам он жил в Киеве, на улице Фундуклеевской, (ныне -- Б. Хмельницкого).

Но главное, Немешаев сделал ставку на подготовку собственных кадров. Он основывает школы для детей железнодорожников, а также технические училища в Киеве и Одессе. Те, кто стремился учиться дальше, поступали на специальные двухгодичные курсы -- что-то вроде техникумов. Студентам читали коммерческую географию, бухгалтерию, железнодорожное право, политическую экономию, курс устройства и технической эксплуатации железных дорог, основы физики и математики. В преподавательский состав брали профессионалов-практиков высочайшего уровня. В этом Немешаев, лучший выпускник Санкт-Петербургского института путей сообщения за все время его существования, знал толк.

Работать на "железке" в те времена было почетно и выгодно: оклад инженера 7-го класса составлял 3600 рублей в год, техника -- 1500, инженера в канцелярии -- 2400, стрелочника -- 160. Сам же Клавдий Семенович получал 18000 рублей оклада и честно их отрабатывал.

Благодаря притоку хорошо подготовленных кадров Юго-Западная быстро вышла в число лучших в Европе, разветвилась множеством новых направлений.

ЛЕНИН ОБРЕК ЕГО НА ГОЛОДНУЮ СМЕРТЬ

На энергичного начальника посыпались заслуженные благодарности от министра: "За скорое и тщательное исполнение постройки Беловежской ветви...", "Высочайшая благодарность за труды по сооружению Киевского политехнического института", "...за отличный порядок, правильность и точность перевозок войск при маневрах в районе Белостока", "...за отличное состояние Юго-Западных железных дорог". И -- десятки орденов: Святого Владимира III и IV степеней, Святого Станислава и Святой Анны, орден Белого орла, Бухарской Золотой Звезды, Болгарской Звезды за гражданские заслуги...

В 1905 году председатель Совета министров граф Витте назначил Клавдия Немешаева министром путей сообщения. Но отношения неуемного министра с премьером не сложились, и Витте отправляет того в почетную отставку -- назначает членом Госсовета. А потом грянула Октябрьская революция. Оставшись без содержания, с семьей на руках, бывший министр с трудом устроился... билетером в захудалый Петроградский кинотеатр. Потом и эту работу у него отобрали.

В одесских архивах хранится белогвардейская газета "Современное слово". Там можно найти маленькую заметку о том, что в Петрограде от голода и истощения скончался бывший министр путей сообщения Клавдий Семенович Немешаев. Известно, что он обращался с ходатайством о пенсии к Ленину. Увы, вождь мирового пролетариата расщедрился для "царского прислужника" лишь на мизерное единовременное пособие и разовый академический паек. Надолго этого не хватило...

Ошибки в кадровой политике могут очень дорого обойтись, поэтому забота о людях должна быть важнейшим приоритетом любого руководителя типографии.

Наверняка читатели наслышаны о моих злоключениях в МГУ им. М. В. Ломоносова. Тогда нам удалось быстро реанимировать и вывести на московский рынок хозрасчётную типографию со штатом 120 человек, освоить множество технологий: цветной офсет, «цифра», шелкография, тиснение, УФ?лакировка, вырубка, ламинирование; брошюровка на скрепку, клей и спираль; интегрированный и твёрдый переплёт. Люди научились быстро и эффективно производить широкий ассортимент печатной продукции в промышленных масштабах — от визиток и листовок до календарей, бумажных пакетов, конвертов, упаковки DVD, журналов и книг.

Мы почти удвоили парк оборудования, оснастили типографию мебелью и оргтехникой, отремонтировали помещения за счёт самостоятельно заработанных средств и не получили ни копейки из гос. бюджета… И через 2,5 года после назначения я был уволен с должности директора, а ещё через 2 года (когда типография практически развалилась), с подачи моих «преемников» С. Ю. Егорова и И. В. Попова, оказался за решёткой.

Возражая против абсурдных обвинений в корысти при использовании коммерческого p/c типографии и выплате зарплаты сотрудникам неправильным способом, я всё же признаю свои ошибки в кадровой политике предприятия.

Пообещав ректору МГУ В. А. Садовничему сохранить сотрудников старой типографии, я «посадил на шею» растущему предприятию десятки людей, не умеющих и не желающих работать. Главным своим просчётом считаю выбор главного бухгалтера — Н. В. Павлова оказалась не только дилетантом, но и просто непорядочным человеком. Завалив всю финансовую отчётность, она сбежала из типографии во время проверки, уничтожив документацию, а позже «договорилась» со следователями Никулинского МСО, чтобы уйти от ответственности.

Не буду писать о непрофессионализме и коррупционности кадров в СКР и всей системе юстиции России, а также истории моего ареста (желающие могут посмотреть информацию на сайте www..

Кадровый вопрос

Трудолюбие руководства, лучшая организация производства, новейшее оборудование, грамотное ценообразование и поведение фирмы на рынке не способны принести успех, если руководитель не будет уделять внимание подбору, расстановке, обучению и мотивации сотрудников.

По словам известного американского эксперта по вопросам бизнеса Брайана Трейси, помогавшего многим людям стать миллионерами: «95% успеха руководителя определяют специалисты, которых он привлекает к работе. В наиболее успешных компаниях, как правило, работают лучшие из лучших».

Один высокооплачиваемый профессионал полезнее нескольких работников среднего уровня с меньшими зарплатами. Например, после ухода из МГУ мне удалось реформировать типографию НИУ «Высшая школа экономики», расширить номенклатуру и утроить объём продукции за счёт сокращения штата в полтора раза, обучения оставшихся сотрудников и набора опытных специалистов. Что удивительно — люди стали больше зарабатывать, а фонд заработной платы подразделения остался прежним.

Постоянно думайте о людях, работающих в типографии и извне помогающих ей развиваться. Умение подбирать и удерживать специалистов неоценимо, ведь любые решения должны проводиться в жизнь определёнными людьми определённым образом. Будьте в курсе личных проблем сотрудников и, по возможности, помогайте в их решении.

Даже если в типографии всё хорошо с кадрами, проводите мониторинг рабочей силы. В нашей отрасли существует дефицит профессиональных кадров, поэтому грамотного специалиста практически невозможно найти через кадровые агентства, газеты и общие источники информации в интернете. Советую пользоваться отраслевыми сайтами, полиграфическими форумами и порталами и методом «сарафанного радио» через знакомых, общение на выставках и семинарах. Даже один толковый специалист способен повысить эффективность типографии, организовать с нуля новые прибыльные проекты.

Найм сотрудников

Лично принимайте решение о найме, перемещении или увольнении ведущих сотрудников, управленческого персонала и уникальных специалистов рабочих профессий. Грамотно делегируйте полномочия доверенным подчинённым о решении кадровых вопросов с персоналом типографии, чтобы всегда быть в курсе дел.

Избегайте приёма родственников и близких друзей на ответственные посты — это может привести к их нежелательным альянсам против интересов предприятия. Не повторяйте моих ошибок, в результате которых Наталья Павлова смогла втайне от меня через подконтрольных ей бухгалтеров и кадровика устроить в типографию МГУ всю свою семью (сестру, сына и дочь).

При собеседовании обращайте внимание не только на профессиональные навыки, но и на способности человека. Например, нелишне проверить цветовосприятие печатника, художественный вкус художника, математические способности бухгалтера и коммуникативные возможности менеджера. Человеческие качества претендента зачастую важнее профессиональных, дилетанта можно научить работать, изменить характер — никогда. Часто первое интуитивное впечатление о человеке оказывается самым верным.

Не стесняйтесь требовать рекомендаций у кандидатов, сами связывайтесь с их прежними работодателями. Круг полиграфистов узок, и мы все связаны друг с другом. Нас объединяет любимая профессия, общие семинары, выставки и другие мероприятия, отраслевые издания (например, журнал Publish), сайты, форумы и блоги в социальных сетях. Любой руководитель типографии всегда поделится с коллегой своим мнением и информацией об ушедшем сотруднике.

Обучение персонала и карьерный рост

Мы все знаем о дефиците кадров в нашей отрасли, о недостатке полиграфических учебных заведений и уровне образования их выпускников. Только не становитесь заложниками «корочек» при поиске кадров. Толкового человека можно обучить и на действующем производстве. Более того, чтобы поддерживать интерес людей к работе, повышать производительность их труда, обучение должно быть постоянным.

Используйте институт наставничества, доплачивайте премии опытным работникам за шефство над учениками и, конечно, спрашивайте с них в полной мере за ошибки подопечных.

Для менеджеров, бухгалтеров, IT-специалистов внешние курсы и тренинги. Не стоит верить рекламе об их высокой эффективности, но всё же пользы от такого обучения сотрудников вы получите больше, чем заплатите за него денег. Полиграфических специалистов могут «подтянуть в мастерстве» семинары, проводимые в МГУП и на выставках, общение с коллегами на отраслевых мероприятиях.

Старайтесь получить больше информации от инженеров и технологов при инсталляции оборудования или ознакомлении с новыми расходными материалами. Типография платит немалые деньги за технику или материалы, поэтому вправе обучить своих сотрудников силами специалистов фирм-поставщиков. Обычно они видели множество производств и могут рассказать не только о конкретной машине, но и об эффективной организации труда в лучших типографиях России. Директор типографии может получить от них и негласную оценку своих сотрудников. Знаю это и как инженер, инсталлировавший сотни единиц полиграфической техники в типографиях России и бывшего СНГ.

Используйте ротацию специалистов. В типографии МГУ, например, каждый рабочий послепечатного цеха владел как минимум тремя специальностями, такими как резка, фальцовка, ламинирование, вырубка на разных типах машин, брошюровка на горизонтальной линии и вертикальной листоподборочной установке, работа на проволокошвейной машине и аппаратах КБС. Печатники ч/б цеха умели обращаться с машинами Romayor, Dominant и Ryobi. А простым операциям (подборка книжных тетрадей, сборка книжных блоков, упаковка продукции) была обучена половина сотрудников, включая бухгалтеров, курьеров и охранников.

Кроме вышеуказанной горизонтальной ротации, создавайте условия для продвижения сотрудников по вертикали. Типичный карьерный рост для сотрудников типографии: помощник печатника — печатник — мастер — начальник цеха — заведующий производством. Или другой: помощник менеджера — менеджер — начальник отдела продаж — коммерческий директор.

Хоть в типографии и не практикуется закрытая кадровая политика (когда извне приглашают только низовых специалистов), но всё же чаще всего самые лучшие и полезные кадры получаются из тех, кто «вырос» и прошёл по кадровым ступенькам на вашем предприятии. Такие специалисты могут оставаться верны родной типографии по 10-20 лет.

Контроль и информирование сотрудников

Подчинённым необходимо ставить конкретные, понятные задачи и обязательно контролировать ход их выполнения, проверять результаты. К сожалению, имея до МГУ опыт работы только в эффективных коммерческих фирмах, я не уделял достаточно внимания контролю за работниками гос. предприятия. Повышения зарплаты на порядок бывшим сотрудникам и постоянно поддерживаемый уровень оплаты труда выше среднего по отрасли в Москве автоматически не привели к соответствующей отдаче и повышению производительности труда. Кроме «пряника» должен использоваться и «кнут».

Следует тщательно подготовить список должностных обязанностей сотрудников, нормативы, правила внутреннего распорядка, приказы по типографии и другие документы, позволяющие контролировать и оценивать работу людей. Эти «правила игры» должны быть доведены до каждого сотрудника и понятны им.

Поощряйте эмоционально (на собраниях, информационных стендах) и материально передовиков, наказывайте вплоть до увольнения нарушителей трудовой дисциплины и бракоделов. Хвалите людей прилюдно при первой возможности, а ругайте лучше наедине. Расследуйте каждый случай брака, выявляйте конкретных виновников и штрафуйте в размере стоимости испорченных материалов.

Регулярно информируйте сотрудников о результатах труда, об успехах и провалах типографии. Люди должны знать, что происходит вокруг них. Это вырабатывает чувство сопричастности, помогает возникновению командного духа. Чем понятнее и честнее объяснить ситуацию, сложившуюся в типографии, тем эффективнее люди работают, идут на личные жертвы ради общего дела.

Проводите еженедельные собрания ответственных сотрудников и собрания всего коллектива типографии раз в 1-2 месяца. После информирования о текущих делах и новостей обязательно просите людей высказать свои мысли и предложения. Вы будете поражены количеством и качеством идей по улучшению состояния типографии, открывшимся перспективам. Наиболее активных можно материально поощрять за высказанные инновации.

Мотивация персонала

Внедряйте сдельную или премиальную систему оплаты труда. Это лучший мотиватор, позволяющий людям рассчитывать на вознаграждение соответственно их профессиональному уровню и личному вкладу в развитие и прибыль типографии. Приведу пример перевода на сдельщину печатников МГУ в конце 2009 г.

Печатники полуформатных машин Roland 204 и 305 выполняли в среднем по 10-15 заказов за смену, и никакие увещевания и просьбы менеджеров, техников и мастеров не могли заставить их работать больше. Люди были удовлетворены окладами в 40 000 руб., а некоторые экономили силы для подработки в других типографиях. Когда я предложил перейти на оплату в зависимости от результата работы, то передовики в первый месяц получили более 50 000 руб., а на следующий уже все пожелали работать на сдельщине. Средняя выработка печатников выросла до 25-ти приладок за смену, а лидеры делали по 35 заказов без всяких понуждений со стороны начальства. В основу расчётов в МГУ было положено количество листопрогонов (л/п) через машину, в них оценивались все операции печатников.

Например, стоимость приладки красочностью 1+0 или 2+0 была 3000 л/п, красочностью 3+0 или 4+0 — 5000 л/п, смена офсетного полотна или краски Pantone — 3000 л/п, час простоя не по вине печатника — 2500 л/п, профилактические работы — 5000 л/п в час и т. п. Могу ошибаться в точных цифрах (в тюрьме у меня нет доступа к своим записям), но принцип, думаю, понятен. В конце месяца все л/п суммировались и переводились в рубли умножением на цену одного л/п. Если в результате получалась сумма меньше оклада, человек получал свои 40 000 руб., но должен был компенсировать разницу л/п со следующего месяца, если хотел остаться на сдельщине. Через 2 месяца средний уровень зарплаты печатников достиг 60 000 руб., а выработка увеличилась на 150-200%.

К сожалению, перед увольнением я не успел перевести на сдельщину операторов послепечатных машин — резчиков, фальцовщиков, вырубщиков и др., хотя необходимые схемы учёта результатов их работы были подготовлены. Работников же переплётного цеха, думаю, перевести на сдельщину невозможно, там приходится делать множество разных операций в течение дня — для их учёта и составления рапортичек потребуется несколько нормировщиков. Поэтому они остались на окладе с премиями за переработанные часы и результаты работы всего цеха. Существенную пользу при расчёте сдельной оплаты труда приносила внедрённая в МГУ автоматическая система управления производством (АСУП) Print Expert.

Мотивация менеджеров по продажам

Важный момент — вознаграждение менеджеров отдела продаж как главных «добытчиков» типографии. Все сотрудники должны понимать, что они работают для клиентов, и делать всё, чтобы заказчики были довольны, но от менеджеров, непосредственно представляющих типографию, её успех зависит в первую очередь. Надо создать такую систему оплаты труда, чтобы менеджеры были заинтересованы, без понуждений со стороны руководства, находить больше заказов по более высоким ценам.

В МГУ менеджерам полагался небольшой оклад (порядка 15 000 руб.) и бонус 5% от условной прибыли, высчитываемой по простой формуле: цена заказа минус стоимость бумаги, печатных форм и аутсорсинговых работ. Здесь важно два момента: во-первых, простота расчёта (как и в случае печатников), чтобы люди не думали, что их обманывают. Во-вторых, базой для расчёта должна браться именно прибыль, а не отпускная цена заказов, иначе типография может погрязнуть в массе низкорентабельных работ. Чтобы заинтересовать менеджеров продавать услуги типографии по более высоким ценам, мы дополнительно доплачивали им 25% от разницы цены продажи и прайсовой (рассчитываемой в АСУП автоматически). А чтобы активизировать людей к постоянной работе, все бонусы выплачивались только при условии выполнения месячной нормы продаж. Величина такой нормы должна быть на уровне точки безубыточности (т. е. суммы, покрывающей все затраты типографии, включая зарплату персонала). В типографии МГУ опытные менеджеры должны были продавать в месяц заказов на 1 млн руб., а начинающие — вдвое меньше.

Руководитель отдела продаж не получал процентов от собственных продаж, зато имел бонус от суммарной прибыли со всех заказов типографии. Это удерживало его от перетягивания одеяла в свою сторону и стимулировало к обучению и помощи подчинённым.

Для повышения эффективности к менеджерам МГУ прикреплялись помощники (один на 2-3 менеджера), в их распоряжении были курьеры, водители со своими машинами и АСУП, о которой скажу далее. Помощники были ближайшим кадровым резервом менеджеров.

Автоматизация

Многие полиграфисты недооценивают роль АСУП в повышении эффективности работы типографии. И зря! Обрисую её вклад в кадровый вопрос на примере своего опыта в разных фирмах.

АСУП рассчитывает цену заказов, суммирует стоимость реально потраченных на их выполнение расходных материалов и рассчитывает бонусы менеджерам; начисляет сдельную зарплату сотрудникам в зависимости от результата их труда; позволяет менеджерам и руководителям отделов работать удалённо от офиса, соединяясь со своим рабочим местом через интернет; хранит информацию о клиентах, об их индивидуальных скидках и помогает менеджерам эффективно заменять заболевших или уволившихся коллег; планирует прохождение заказов через рабочие места типографии и тем самым позволяет расписывать заранее рабочий день каждого сотрудника; учитывает брак и другие ошибки персонала, помогает при определении виновных и масштаба потерь.

В Print Expert планировалось вести также учёт рабочего времени сотрудников, их опоздания, прогулы, переработки, отпуска и отгулы (разработчик делал такие модули на других собственных системах.) Для удобства планировалось соединить АСУП с используемой в МГУ системой прохода сотрудников в типографию по магнитным карточкам. Одним словом, за автоматизацией будущее типографий во всех аспектах, в т. ч. кадровом.

Личным примером

В заключение упомяну о факторе личного примера руководителя перед сотрудниками. Люди смотрят на вас, и от вашего поведения зависит настрой и командный дух, микроклимат в коллективе. Относитесь одинаково хорошо ко всем сотрудникам независимо от их должности, национальности, вероисповедания, пола и возраста. Не забывайте поздравлять людей с праздниками и днями рождения, делайте им подарки. Создавайте дружелюбную атмосферу между людьми, будьте честны с ними, и тогда они ответят вам сторицей — помогут в развитии вашего общего предприятия.

С уважением, ваш Марсель.