Совершенствование организационной структуры управления. Анализ и совершенствование организационной структуры управления. Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

целях финансового оздоровления деятельности организации

Обеспечение выживаемости организации при рыночных отно­шениях в экономике во многом определяется существующей в орга­низации системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации зависит от того, насколько мо­бильно и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько она способна к постоянным изменениям и усовершен­ствованиям.

Одной из базисных причин кризисных состояний отечественных организаций, наряду с другими экономическими и производствен­ными причинами, является несоответствие методов и организаци­онных форм управления условиям рыночной экономики, неудов­летворительное, неумелое руководство производственно-хозяй­ственной деятельностью организации.

Многие организации в новых рыночных отношениях практичес­ки сохранили прежнюю систему управления (доперестроечную), которая по существу является определенным тормозом в развитии, самофинансировании, сохранении финансовой устойчивости организации.

Рассматривая систему управления организацией, следует выде­лить управление как: специфическую функцию; процесс подготовки и принятия решений; структуру аппарата; структуру распределения функций, обязанностей, полномочий и ответственности; структуру профессионального и квалификационного состава управленческого персонала.

Указанные элементы системы управления должны быть направ­лены на решение проблем организации. Так, управление как функ­ ция должно больше реализовываться через выполнение антикри­зисных управленческих работ, процедур финансового оздоровле­ния деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.

Управление как процесс требует взаимоувязки между собою уп­равленческих действий (процедур), направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы восстановления или улучшения финансовой устойчивости организации.

Управление как структура управленческого аппарата организации , кото­рый обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи между звеньями и уровня­ми управления, соотношение централизации и децентрализации распределении функций, обязанностей, полномочий и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате. Важно установить, насколько существующий аппарат работает эффективно, где он дает сбои в решениях, где искажается или не доходит необходимая и достоверная информация для принятия правильных решений.

Управленческий персонал, раньше он назывался «инженерно-технические работники и служащие», а сейчас практически повсе­местно его называют менеджерами, обязан обеспечить достижение наилучших производственных и финансовых результатов. В осно­вании такой работы лежит полная информированность обо всем, что происходит в организации и ее окружении, только в этом случае можно эффективно использовать все виды ресурсов (материаль­ных, технических, трудовых, финансовых и т. д.) организации. В зависимости от того, на какой стадии финансовой неустойчи­вости находится организация (эпизодическая неплатежеспособ­ность, хроническая неплатежеспособность, кризисное состояние неплатежеспособности), происходит критический анализ системы направления организации. Анализ позволяет оценить взаимосвязь структуры управления и проблемами финансовой устойчивость, или выявить, что управленчес­кий персонал является некомпетентным, малоквалифицирован­ным и неправильно осуществляются управленческие процессы по подготовке и принятию решений. Поэтому мероприятия по реформированию организации в первую очередь вызывают необходимость изменений в системе управления.

Наиболее важная роль в системе управления принадлежит струк­туре управления, которая представляет собой упорядоченную со­вокупность связей между уровнями, звеньями и управленческим персоналом, занятым решением задач организации по своим фун­кциональным обязанностям.

Следует отличать вертикальные связи - связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи - связи согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками. В рамках структуры управления протекают все управленческие процессы (сбор инфор­мации и ее обработка, движение информации, подготовка, приня­тие и реализация решений на ее основе). Между звеньями структу­ры управления (службами) распределены обязанности, полномо­чия, права и ответственность за их выполнение.

В соответствии с этим в условиях наступления кризисной ситуа­ции в организации структуру управления следует проанализировать с точки зрения:

насколько группировка управленческих работ по функциям, обязанностям отвечает задачам ликвидации или снижения кризисной ситуации в организации;

определения необходимого числа уровней, звеньев управле­ния и персонала в соответствии с объемом производимой и реализуемой продукции в краткосрочном периоде времени;

установления четких полномочий и персональной ответственности по принятию и реализации решений, связанных с вы­водом организации из кризисной ситуации;

соответствия функций полномочиям;

формирования информационных потоков и механизмов, обеспечивающих координацию (взаимодействие служб аппарата) и передачу решений (без искажений) по вертикали и горизонтали управления;

насколько квалификация управленческого персонала (менеджеров) соответствует занимаемым руководящим должностям, связанным с принятием и реализацией ответственных для орга­низации решений, соблюдением масштаба управляемости.

Структура управления организации характеризуется такими па­раметрами, как сложность, степень централизации и формализации выполнения работ по управлению, механизмы координации и подстрахования.

Сложность организационной структуры управления определяет­ся числом уровней управления и количеством звеньев управления (служб, отделов и отдельных менеджеров). Число уровней зависит от специфики организации, объема и ассортимента производимой продукции и услуг, особенностей ее положения на рынке банковских услуг и т.д. Чем больше уровней управления между высшим руководством организации и испол­нителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труд­нее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руко­водителем и его заместителями, тем больше вероятность несвоевре­менного получения информации и ее искажения. Чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп), тем сложнее координировать их работу во взаимодействии для решения поставленных задач.

Число уровней управления, количество отделов, служб и управленческого персонала (менеджеров) могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Надо иметь в виду, что меняться может не только количество служб, отделов, но и их специализация в управлении организацией.

Степень централизации отражает распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Если подавля­ющее большинство ключевых решений принимается высшим ру­ководством, то такое управление считается централизованным. Централизованное принятие решений в крупных организациях часто не создает возможности быстрого приспособления производ­ства, маневрирования ресурсами для сохранения конкурентоспо­собности в условиях меняющихся потребителей рынка, изменения внешней среды.

Децентрализация способствует увеличению количества принима­емых важных решений на нижних уровнях управления организацией. Достаточно высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменяющиеся условия деятельности. Однако при широкой децентрализации принимаемые решения могут входить в противоречия с достиженем главных целей организации.

Рациональная степень централизации зависит от структуры и масштаба производства, квалификации менеджеров на различных уровнях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения конкурентной борьбы и других факторов.

Формализация характеризует уровень стандартизации выполнения работ внутри организации в соответствии с правилами, описа­нием процедур, техническими картами и т. д. Обычно это касается повторяющихся, рутинных работ.

Координация базируется на установлении формальных и неформальных связей в аппарате управления. Формальные связи устанавливаются между отдельными службами разных уровней управления, формальные связи устанавливаются непосредственно между управленческими работниками (менеджерами) и характеризуются объемом информации в форме прямых контактов, невзирая на долж­ности и уровни управления.

Важное значение в координации имеет подстраховывание при подготовке и принятии недостаточно продуманных решений и ре­шений, базирующихся на обратных связях, от их возможных последствий и влияния на деятельность организации.

Таким образом, структура управления, ее эффективность суще­ственно влияет на все стороны жизнеобеспечения организации.

Выбор вида структуры управления, ее построение и совершен­ствование - это процесс адаптации структуры управления к вне­шним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды) и внут­ренним факторам экономического положения организации (техно­логии, трудовым, материальным, техническим и финансовым ре­сурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т. д.). Это означает, что на разных стадиях жизненного цикла (станов­ления, роста, возникновения различной глубины кризисного состо­яния, восстановления нормального финансового состояния в крат­косрочном и долгосрочном периоде времени, дальнейшего разви­тия и реформирования) в структуре управления организации необходимо проводить соответствующие изменения, чтобы в каж­дом случае она способствовала достижению главных целей органи­зации в целом.

Для того чтобы проводить совершенствование или изменения в структуре управления организации, чтобы она отвечала в полной мере сложившейся экономической ситуации в организации, необ­ходимо понимать особенности отдельных видов структур управле­ния, наиболее часто используемых различными организациями.

Самыми распространенными видами структуры управления организации в России и за рубежом являются линейно-функцио­нальная, линейно- штабная и линейно-дивизиональная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организа­ций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-услов­ная и матричная структуры управления, как правило, охватываю­щая только часть организации.

В основу линейно-функциональной, линейно-штабной и линейно-дивизиональной положены линейная верти­каль управления между уровнями и специализация звеньев, отде­лов, служб и отдельных управленческих работников по функциям (например, производственная служба, финансовая служба, техни­ческая служба, служба главного энергетика, бухгалтерия, планово-экономическая служба и т. д.).

Линейно-функциональная структура . Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая поли­тика). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной сис­темы управления предприятием.

Основными достоинствами такой структуры являются незначи­тельное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

Линейно-дивизиональная структура . В рамках структуры этого типа все подразделения организации специализированы по продук­там, видам деятельности или конкретным рынкам. На такие под­разделения возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретного товара или товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям - дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специа­лизацию, принимаются на межфункциональной основе. Реализация решений осуществляется по дивизионам, а внутри них - по линейно-функциональным службам. Дивизионы возглавляются Вице-президентами.

Очевидным достоинством структуры является полнота ответ­ственности за результаты деятельности. Недостатки этого вида структур связаны с дублированием функций, высокой автономнос­тью и конкурентностью дивизионов, а отсюда, как следствие, наличием центробежных тенденций.

Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра фи­нансовой ответственности и предоставлением полной хозяйствен­ной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руковод­ством остаются вопросы стратегии развития предприятия, разра­ботки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.

Программно-целевая структура. Программно-целевой подход представляет собой функциональный и продуктовый принципы. Для решения конкретных задач формируются программы или про­екты. В распоряжение руководителей проектов выделяются мощ­ности и фонды, а также специалисты функциональных служб.

Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Про­граммно-целевые структуры могут выступать для российских пред­приятий переходными формами, позволяющими повысить эффек­тивность управления без ломки традиционной системы, организо­ванной по функциональному принципу.

Матричная структура управления фирмой. При такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продуктовых служб на период реализации определенного проекта. Очевидные досто­инства этого типа структур в виде улучшения информационного обес­печения и использования опыта специалистов сочетаются с недостат­ками в виде нарушения иерархии управления и двойственности пол­номочий и подчинения, возможности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются 2-4-уровневые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарак­терности ассортимента продукции, территориальной рассредоточенности производственных, подсобных и вспомогательных подразделе­ний, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей ра­боты на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.

За конечный результат в целом на каждом уровне управления от­вечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспо­могательных подразделений в достижении конечных результатов.

Основное различие вышеуказанных видов структур управления связано с разной степенью централизации (децентрализации) уп­равленческих работ. Наибольшей степенью централизации выпол­нения управленческих работ характеризуется линейно-функцио­нальная структура управления. Большей степенью децентрализации выполнения управленческих работ обладает линейно-штабная форма управления, где руководители подразделе­ний, выделенные по виду технологического процесса, отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством.

Каждая организационная структура управления проявляет свои достоинства и недостатки только в зависимости от тех конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация.

Достоинства и недостатки организационных структур управления оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует на изменения во внешней среде и внутри органи­зации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала в межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразде­лений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:

размер и степень разнообразия деятельности организации;

территориальное размещение подразделений организации;

динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

стратегию, реализуемую организацией;

эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;

объем дублирования функций управления;

несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

трудности в прохождении потоков информации;

противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является восстановление на первом этапе краткосрочном периоде с нормального ее функционирования, данного с восстановлением ее платежеспособности. В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения структуре:

сокращение числа уровней управления, переход к более цен­трализованной системе выполнения функций управления;

установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

сокращение числа заместителей руководителей и смена от­дельных руководящих кадров;

сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;

делегирование большего объема полномочий и ответственно­сти производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

усиление экономических служб, связанных с организацией и контролем финансовых потоков, служб правового обеспече­ния функционирования организации;

сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;

объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

сокращение производственных служб на нижнем уровне уп­равления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

создание временной целевой группы из работников аппарата (включая арбитражных управляющих при их назначении арбитражным судом) по разработке программы финансового оздоровления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организа­ции к созданию финансового равновесия и устойчивости в длитель­ной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормально­го функционирования организации должна измениться и организа­ционная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразо­вания могут строиться по следующим схемам (направлениям):

определяются задачи и функции, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продви­жения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

определяется степень самостоятельности подразделений ап­парата и структурных единиц в подготовке и принятии ре­шений и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может происходить образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;

с увеличением численности управленческого персонала уста­навливается более узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;

по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определен­ных видах продукции, рынках и регионах с подчинением их внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

происходит сосредоточение на высшем уровне руководства функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;

создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;

создаются службы (группы) стратегического развития;

для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;

создается постоянная или временная финансовая структура (центр доходов и центр затрат);

подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;

масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям ге­нерального директора), гарантирующим целостность процесса управления.

Моделирование распределения управленческих работ в структу­ ре аппарата управления организации

В целях рационального распределения функциональных обязан­ностей в аппарате управления организации и создания условий по­вышения эффективности управленческого труда рекомендуется ис­пользовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях. Модель матричного классификатора представляет собой табли­цу, в которой по вертикали приведены сгруппированные управ­ленческие работы по функциям, а по горизонтали - должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.

Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обя­занностей применяются следующие условные обозначения:

Р - принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);

П - подготовка решения (комплексная разработка решения, со­ставление документа, мероприятия самостоятельно и с при­влечением других лиц);

У - участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);

С - согласование решения (согласование документа);

И - исполнение (реализация) решения;

К - контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);

О - обмен информацией, информирование руководства;

А - персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует руковод­ствоваться следующими положениями:

за отделами и службами аппарата управления закрепляются виды управленческих работ, однородные по характеру, содер­жанию и методам решения;

виды трудового участия в выполнении управленческих работ должны предусматривать четкую определенность и по воз­можности автономность сферы деятельности и компетенции каждого отдела (или службы) и должностного лица;

характер распределения управленческих работ и виды трудо­вого участия отделов (или служб) в их выполнении должны предусматривать комплексность и законченность решения стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны нести персональную ответственность за комплексное выпол­нение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений;

распределение управленческих работ должно отвечать требо­ваниям ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ в одном подразделении и повышения качества принимаемых решений;

распределение управленческих работ производится с учетом наличия и возможности сбора в подразделении (отделе, службе) достаточной и необходимой информации для под­готовки и принятия управленческих решений;

при формировании содержания работ в отделах (или службах) необходимо проводить их специализацию, выявлять рацио­нальное соотношение централизации и децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности;

классификатор функциональных обязанностей утверждается руководством организации и доводится до исполнителя. Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным доку­ментом, регламентирующим и координирующим работу должно­стных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления, образец которого отражен в таблице 28.

В процессе накопления опыта, изменения условий производства и функционирования организации в классификатор вносятся со­ответствующие изменения и дополнения, также могут вноситься изменения и в структуру управления организации.

Таблица 28 - Фрагмент матричного классификатора функциональных обязанностей служб аппарата управления

Как показывает зарубежная практика применения классификаторов функциональных обязанностей в компаниях, их использова­ние способствует уменьшению объема дублирования работ на 5- 10%, ускорению составления документов на 10-20%, повышению каче­ства принимаемых решений.

41. Совершенствование внутреннего контроля и системы мер по ограничению риска и безопасности хозяйственной деятельности

Введение

Глава 1. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ………………………………………….

1.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления…………………………………………………………………...

1.2. Характеристика и принципы построения структуры управления

1.3. Типы и виды организационных структур управления

Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Проектирование организационных структур

2.2 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

2.3 Корректировка организационной структуры

Заключение

Библиографический список

Введение

Организационная структура – логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента – целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.

Целью данной работы является изучение процесса совершенствования структуры управления организации.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что организационная структура управления организацией является очень важным элементом любой современной организации. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.

Определяя задачи, можно выделить следующие:

1. Определить понятия, принципы и подходы к построению структуры управления.

2. Рассмотреть различные структуры управления организации.

3. Проанализировать совершенствование структуры управления организации.

Глава 1. РОЛ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления

Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

1.2 Характеристика и принципы построения структуры управления

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях, как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы – это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый – это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления – иерархический (бюрократический) тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой -- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;

Формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Природные и организационно-экономические особенности функционирования сельскохозяйственных предприятий и объединений обуславливают необходимость дифференцированного подхода к совершенствованию управления. Это предполагает учёт зональных условий, территориального расположения населённых пунктов, видов и технологии производства продукции, обеспеченности кадрами, внутренних и внешних связей. Вместе с тем, имеются общие принципы и этапы совершенствования организации управления, которые необходимо соблюдать при осуществлении этой работы.

Анализ фактического состояния структуры управления в предприятии, а также изучение факторов, определяющих структуру - является основательным и подготовительным этапом для разработки и совершенствования новой структурной модели аппарата управления.

Совершенствование структуры управления сельскохозяйственным производством предполагает комплексное решение основных вопросов: уточнение целей и задач, построение рациональной организационной структуры, чёткое распределение функций между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления, оптимальное сочетание применяемых методов, улучшение организации труда.

Важным направлением совершенствования структур управления в современных условиях, обеспечивающих её упрощение, сокращение штатов и удешевление аппарата, является совершенствование организации труда работников управления на основе расширения их должностей и увеличения объёмов работ, выполняемых одним работником.

Совмещение должностей или возложение дополнительных функций допускается, если должностное лицо в течение установленной продолжительности рабочего дня обеспечивает качественное и своевременное выполнение обязанностей по основной и совмещаемой работе при соблюдении квалификационных требований с учётом нормального и бесперебойного функционирования производства.

Совмещение должностей или возложение дополнительных функций может происходить в случае недогрузки работников по основной своей работе или для выполнения одного и того же объёма работ с меньшей численностью управленческого персонала. В случае совмещения должностей работнику должно предусматриваться материальное вознаграждение за счёт фонда заработной платы высвобождаемого работника. Министерство сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации рекомендует доплату до 50% заработной платы высвобождаемого работника при совмещении должностных обязанностей до 50 %, более 50 % вообще доплату не производить. Но предприятие может само выбирать проценты доплат, опираясь на рекомендации.

Так, главный агроном и агроном семеновод выполняют многие одинаковые обязанности.

Поэтому при совмещении должностей этих специалистов высвобождается дополнительная заработная плата.

Остальные руководящие работники соответствуют штатным нормативам.

Одним из важных элементов совершенствования структуры управления является разработка нормативно-регламентирующих документов, среди которых должностные инструкции играют важную роль.

Так как при совершенствовании структуры управления хозяйства происходят некоторые изменения за счёт введения новых должностей, то, следовательно, должны быть разработаны должностные инструкции.

В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.

Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.

Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.

Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.

Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.

Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.

Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.

Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.

В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%

Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.

Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.

Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.

Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.

Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.

Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:

· определение потребности в планировании;

· обеспечение потребности в персонале;

· обеспечение процесса управления и планирования;

· стратегическое развитие предприятия.

Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.

Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.

Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.

Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.

Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:

· общее планирование;

· управленческое планирование;

· внутренний производственный контроль.

Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:

1. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:

Стратегический аспект:

· разработка системы сбалансированных показателей;

· постановка стратегического учета;

· контроль мероприятий.

Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:

· процедуры и регламент учета;

· реализация и поддержка управления предприятием.

2. Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:

· оперативное планирование в области созданной структуры;

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:

· информационные потоки и документооборот;

· текущий контроль исполнения планов.

· обеспечение эффективности процесса:

· разработка показателей эффективности.

Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:

1. Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.

2. Этап внедрения предлагаемой службы:

· создание организационной структуры;

· создание графика документооборота;

· распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.

3. Этап автоматизации:

· сбор информации о системе;

· обучение специалистов.

Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.